日本OS集团是以日本OS株式会社为基础，于1953年在日本大阪市创立的，至今已有53的历史了。OS创业之初企业定位的主导业务是生产电影院用的银幕，企业因此获得了发展，但是伴随着电视机的普及使电影产业成为夕阳产业，所以企业重新定位于小型银幕的生产。进入七十年代，将产业定位延伸于教育和商务使用的银幕Screen，OS株式会社在文教银幕市场上的份额逐渐攀升。
目前银幕市场主要有文教、商务、家庭和工程几个细分市场，其中OS在前三个市场是日本第一品牌，在世界名列前三，而工程几乎没有涉及。
东莞奥爱斯影音器材有限公司是日本OS集团的中国子公司，是专业从事映像银幕和其它相关映像设备的制造和销售企业。成立于2002年5月，先期主要为OS集团的另外一个销售公司提供产品，于2004年2月份正式面向中国国内各大城市进行销售。
但是由于营销策略和产品价格等因素，中国市场的销售一直不顺利。为了摆脱困境，他们希望借助本土的专业化管理人才，为他们开拓中国市场，使企业走出困境。2005年春天，经过选择和多方考察，一个叫徐飞的职业经理人最终成为了他们的中国市场操盘者。该人具有资深的职业背景和较深的专业理论素养，他的市场方案也获得了管理高层的通过，并寄予了厚望，因而也赋予了相当的权利。
市场状况和企业现状
市场操盘者经过市场调查发现自身处于如下行业竞争格局：中国大陆市场的Screen市场份额的绝大部分仍属于教学和商业展示，家庭影院市场份额较低，但属于正在成长的市场。
Screen的供应商分为这样几个阵营：进口国际品牌、国际品牌本土生产、合资国际品牌、国内老品牌、国内新品牌；其中前两个阵营品牌较少、容量较小，价位较高；后两个阵营属于国内产品，品牌多、知名度高低参差不齐，、价位较低；合资品牌目前呈现市场前景较好的状态，价位、质量、品牌信任度目前比较适合中国消费群体。
对目标客户研究则得出这样的结论：
消费者普遍认同“家庭影院”是一种奢侈品，是一种高级享受，不仅仅意味着高消费，还意味着生活品位、生活质量和身份地位的概念；同时还需要家庭住房条件的优越与宽裕；所以目前只有一些发达区域，一些富裕阶层才有经济实力和消费意识。
商业展示和教育展示产品系列，则是一种提高商业和教学质量的包装，同时也方便于展示或者提高展示的效果，对此消费存在不同层次的需求，主要集中于商业展示（招商活动）和商业教学（培训、展览）相对活跃的区域。
家庭影院是未来银幕的发展趋势，出在巨大的潜力，消费群体一把重视效果、质量和服务；
商业展示银幕一般为政府或者商业团体、咨询展览团体、宾馆、贸易中心以及企业等，属于团体采购，一般比较重视质量、服务，效果和价格放在第二位；
教学展示用途，一般为教学机构和事业机关，一般比较重视价位和质量，至于服务和效果则是第二位的。
而对企业自身的现状分析却不容乐观：
OS作为银幕产品日本第一品牌未经严格的市场调研和市场战略，甚至没有运作策略规划和研究，所以操作中国市场时出现营业人员自然销售的现状；
对全国市场的布局虽然有过规划，但是缺乏如何运作规划市场的策略应对规划，实际执行市场布局偏离；OS品牌的推广和传播不到位，品牌的知名度远远不够；因为缺乏系统的营销战略、策略和执行计划的规划，所以陷入竞争的低级层面―――价格战，从而无法体现OS的竞争优势，导致市场竞争力的丧失，延长了产品入市的导入期，增加了营运成本，这从另一方面阻碍了新的产品线扩充策略，导致销售陷入“价格怪圈”；没有根据自身的优势和机会进行市场细分定位，从而导致一系列的营销策略偏离；没有准确界定目标消费群，导致市场竞争对手的定位偏离，营业的政策和策略也自然发生偏离。
对中国区域市场的宏观把握粗犷，仅在上海设立了一个营业机构，在进行市场区域布局时和市场拓展进度策略偏离，从而导致市场进入策略模糊不清，流入自然销售和盲目拓展的现状。
营业人员的素质教育和技能培训缺乏，导致营业人员营销策略和方法的差异巨大，业绩自然也差距较大；
营销战略的形成
通过市场研究，OS的市场操盘者制定了具有吸引力的全年销售目标和周密的整体市场策略。
1、市场定位和营销战略方面
主推公司的OS和JSSCREEN两个品牌，其中OS品牌主打家庭影院市场，针对的目标人群是个人用户。JSSCREEN主打商务、文教市场，目标客户是企业和教育系统。凭借企业在产品幕面和机械结构方面的技术优势，借助国际一流品牌的影响，打造高端、高品质、高技术的品牌形象。以品牌、服务营销传播为附加值，建立细分市场差异化区隔，通过改善渠道、客户和营销组织的流程改进，提升品牌的盈利能力和客户的满意度。
其中家庭影院市场是推广的重中之重。
考虑到目前家电和IT产品市场上普遍存在的价格战现象，OS提出了家庭影院整体解决营销模式方案，其核心内容是：“DVD+功放+音响+投影机+投影幕”这种性价比高、经济实用的新型家庭影院模式将被越来越多的家庭所接受，进入普通家庭的视听间已经为时不远。为了避免重蹈在其他行业中普遍发生的价格战等不良竞争之覆辙，相关厂商只能够采取品牌增值、提升服务的策略。强调单一的产品销售不能真正解决消费者的家庭影院消费需求，必须通过服务为消费者量身定做个性化的家庭影院整体方案，即家庭影院整体解决方案营销模式。要求经销商向服务商和工程商角色转变，进而转变盈利模式，而OS公司则提供技术、服务、推广、产品、区域保护等方面的支持。
2、市场布局方面
根据经济发展的实际状况，重新规划市场，在原来上海营业所的基础上，预计在全国另外开设北京和广州两个营业所，分别负责华东、华北、和华南区域，而其他区域则由总部直接负责。
营业所除负责所在区域的销售，同时还负责所在地市场的直营工作。需要特别说明的是公司和营业所的年度销售目标和客户发展目标是根据当地各地的经济发展统计数字确定的，因而相当的细化。上海以及华东被认为是公司的重要市场，被寄以了厚望。
3、渠道设计策略
渠道设计和开拓策略采用3级渠道策略，即零级渠道、一级渠道和二级渠道。
零级渠道：广州、上海、北京、的直销终端市场；
一级渠道：广州、上海、北京的直营终端市场；
二级渠道：除营业所所在城市外的其它区域代理市场。
在销售开拓策略上采用深度分销策略：
直销和直营首先建立标准运作、建立样板市场以吸引代理招商。
样板市场要求达到标准：渠道精耕和直营终端网络布局完善无盲点，直营终端60%以上的首推品牌。样板市场确定在了广州，希望通过广州市场的顺利启动，增加潜在客户的合作信心，迅速完成全国市场的渠道拓展。
同时对渠道成员类型进行分类：把JSSCREEN瞄准IT市场的客户，希望借助他们服务于商务、文教消费者；把OS品牌瞄准传统音响客户，希望借助他们服务于家庭影院消费者。
4、在产品策略方面
根据产品组合的思想，加快日本市场的产品进行本土化转变，在原来的主导产品自锁幕A1和电动幕E1的基础上，加快自置幕G1和框架幕P1/P2上市步骤，希望通过丰富产品线，加强市场竞争能力。在成型产品基础上，在一定范围内满足客户个性化的定制服务，同时满足工程用户的大规格幕布的特殊要求。
5、 在价格策略方面
采用刮脂定价策略，所有产品价格几乎都是同类可比产品中较高的。一方面是因为高品质带来的成本压力；另一方面是考虑到，予留相当的利润空间以平衡渠道开拓和市场推广中需要的营销费用。由于投影幕产品品牌间品质差异比较强烈，不同品牌间的价格差异很明显。比如OS品牌的主导产品E1零售价往往在15000左右，而很多国产品牌的同类产品价格只是3000元左右；JCREEN的价格大都3000元左右，而同类国产产品价格很多定为300元左右；有的投影机厂家为了促销自己的投影机，甚至免费赠送投影幕。
6、推广策略方面
媒体宣传；以北京、上海、成都、广州的专业音响和家庭影院杂志和投影机专业网站，宣传的方式是平面广告和软性文章结合；
终端推广：在专业市场和零售终端开展促销活动和产品培训，以及家庭影院整体解决方案完美体验活动。
新品推广：举办全国联动的新品上市经销商大会，推进新品快速进入渠道。
区域推广：与区域代理商联合，开展阶段性主体产品展示与促销。
7、服务策略方面：
为了促进经销商向服务商和工程商角色转变，同时强化对经销商的控制，增加了产品安装费用和定期维护费用，而费用是在一定时间后由厂家定期兑现。
该方案的内容精神是摆脱以往公司的简单交易型市场营销模式，由自然销售模式向市场开拓和管理型方向转变。方案成功与否显然是以渠道开拓的结果和最终的销售目标达成为标志的。
执行与结果
该方案在2005年春天开始执行，最初的一步是建立广州的样板市场。
对直营终端样板市场的打造，公司无疑是投入重兵的，几乎OS公司新建营销系统的所有精英都会集于此。经过市场操盘者的亲自培训、督导，开拓者们几乎对广州的大街小巷进行了地毯式的走访，取得了一些效果，开发了一些客户，但是距离目标显然相差甚远。开发的客户基本是音响城的音响销售商，而且基本集中在一个专业市场。这和与最初预想的城市终端规划思路完全相悖。另一个不详的预兆是IT行业客户开拓几乎完全没有进展，原因之一是OS的销售政策一直是现款交易，而IT渠道成员习惯了售后付款；而根本原因是他们感觉家庭影院市场还很低迷，看不到短期大幅销售的迹象，尽管他们也很想趟一下家庭影院的混水。同时OS的产品用来做商务文教，他们看来由于价格的劣势，前景暗淡。因此IT渠道的开拓一直是谈的最爽，结果最差。
尽管如此，销售仍然是比方案执行前提升了，原因是新开发客户首批进货直接拉动了销量，比照原来不理想的业绩，这个开局还是令人振奋的，也进一步增强了日本管理层的信心。于是尽管广州样板市场制造计划没有得以成功实施，他们还是按照市场布局计划在05年的夏天先后在广州和北京增设了营业所，并使营销人员悉数到位。
随着区域开拓的逐步覆盖，新开发客户数量也逐步增加，销售量在客户首批进货的拉动下依然艰难地提升着。同时媒体的广告也开始付诸实施，发挥出作用。
05年9月底，OS强力推出具有自有知识产权的自置幕G1，同时在全国三地召开产品上市发布会，宣称“G1永踞移动影院之颠”，扩大了品牌声势，也赢得了经销商们的热捧，取得了一个小小的开门红，不久后OS又推出P1/P2新产品。05年12月，OS高调参加广州白天鹅国际音像展，并举办全国经销商大会，日方高层亲临会场。
在OS不断推进市场布局和渠道开拓工程中，营销团队不断膨胀，同时伴随着大量员工的流失，对营销工作带来了一些负面影响。因为投影幕销售是项专业性比较强的工作，员工需要对本公司的产品型号、材料和特点有相当的了解，同时还要对相关产品如投影机和音响等有较深的了解，特别是产品的安装使用也有相当要求。员工的离去意味着前期的培训付诸东流，而新进员工又要接受新一轮的培训。
销售业绩在微弱地增长着，但是大家都清楚，现实距离目标已经越来越远了。在一年的时间就要结束时，销售金额比上一年只有微弱的增长，而营销费用却大大增长了，最令人沮丧的是新增客户的数量和预期的目标相差巨大，这意味着整体营销模式的彻底失败。
一年是个轮回，东方人习惯于年底算账，新的一年当然会有新的改变。
点评：
有这样一则寓言：
“少了一个蹄钉，损了一匹战马；
损了一匹战马，伤了一名信使；
伤了一名信使，输了一场战争；
输了一场战争，亡了一个帝国。”
其实这个寓言的来源是这样的：1485年的波斯沃斯战役前夕，英国国王理查三世让马夫给他心爱的骏马更换新的蹄掌。当马夫钉到第四个马掌时，发现工具箱偏偏少了一枚钉子。马夫没有跟国王说明，因为他急着要去与他的情人告别。战争很惨烈，双方旗鼓相当。突然一瞬间，那块少了一枚蹄钉的马掌脱落，国王的骏马像大树般倒下，摔下马被对手当场生擒，帝国轰然灭亡！
故事的要旨在于，错误的开始总是很小，但是总会在各种驱动因子的作用下演变为一场灾难。OS公司的失败也不过是这个古老寓言的现代版本而已。
让我们看看OS的失误是怎么样一步步演变的：
1． 期望的诱因——类比的错误
OS公司主要在发达国家开展业务，并且在文教、商务、家庭3个细分市场占据日本第一品牌，世界名列前三的市场位置。但是这个规律并不能简单地用来衡量中国的市场容量，尤其不能用这个期望值来预估在发展中国家的增长速度，因为中国的市场状况（尤其是消费意识形态）与发达国家截然不同，并且，虽然在某些局部地区非常欧美化，但是整体消费水平和消费能力还是居于低下水平（这点可以解释为什么价格杠杆会在中国发挥的淋漓尽致），所以对市场的期望值必然要结合市场特点加以修正。否则就是缘木求鱼。
显然，日本OS企业的高层对此并不十分了解，一个明显的证据就是他们对旗下中国子公司——东莞奥爱斯影音器材有限公司——的销售成绩是不满意的，所以导致了后来引进经理人规划中国市场的情节。
2． 问题的症结——定位的错误
引进本土化的职业经理人是一个进步，但是这个徐飞在对OS产品进行规划时显然犯了一个错误，因为他在OS高层的期望压力下将产品主要定位于家庭市场（正在成长、是未来银幕的发展趋势、有巨大的潜力）。这是一个看上去很大很圆，但是企业实际可以把握的份额却很小的水中月，但是遗憾的是，这个“完美”的定位因为获得了OS高层的期望值而获准通过，徐飞也因此获得了充分的授权，但是OS的中国悲剧的序幕也因此拉开。
原因很简单，投影屏幕属于非常专业细分的市场，同消费者的接触面并不十分广泛，基本都集中在文教、商务领域，并且主要渠道是IT渠道；其他渠道比如影像发烧友虽然也有一定的容量，但是尚不足以成为支持一个企业生存的立基。
这样，在市场立基（实际消费者容量）不充分的前提下，营销战略的设计者只有通过高价格的撇脂来保证生存，但是高价格又进一步限制了市场容量的大小，由此形成了一个怪圈。
并且，非独立产品（需要与DVD、投影机共同使用）的高定价本身会降低产品的购买驱动，尤其是在投影机价格也居高不下的背景和竞争产品的价格落差非常大的背景下，消费者对产品的购买冲动自然大打折扣，同时渠道过于狭窄，接触面不够宽广导致实际消费人群更不充分。
3．错误的放大器——自主渠道与销售策略
仅仅是定位错误尚不足以酿成大错，但是在策略的选择上，徐飞显然为了迎合日方的口味而选择了自主渠道推广为主要手段（由自然销售模式向市场开拓和管理型方向转变）。
在文教市场，操作手段受日方习惯影响了企业的销售机会，比如结款方式的差异就导致了OS产品叫座不叫好；在家庭市场，其狭小的渠道空间又与操作手段产生了成本的冲突——音响销售商渠道，经销商由于对系统解决方案“DVD+功放+音响+投影机+投影幕”知识的欠缺（经销商向服务商和工程商角色转变，进而转变盈利模式，而OS公司则提供技术、服务、推广、产品、区域保护等方面的支持），所以必须依赖于企业投入大量的人力物力进行辅导教育，这种自主的渠道推广导致企业背负上沉重的成本压力，包括后期的人员流失。
此外，徐飞在操作该产品时还犯了一个细节上的矛盾，定位于家庭市场，在市场培育的媒体宣传上却选择了专业音响媒体，虽然可以增强渠道商的动力，但是没有达到培育市场的目的，在短期内，市场的成熟仍然遥遥无期。
几方面的压力都促成了推广费用的居高不下，虽然销售额有一定的增长，但悲剧依然酿成，不仅企业进入不了高端市场，相反连企业生存的基础都毁灭了。
OS公司该怎么办？
首先我们应该肯定，这种家庭影院的解决方案虽然诱人，但是不足以构成一个现实的市场，企业的策略应该采取的是等待该市场的成熟而不是主动培育这个市场。最恰当的策略就是开局即定义在文教企业市场，并采取招商和该行业习惯的操作手段来推广，在这个相对成熟的市场寻找到企业生存的立基，然后等待机会进入家庭市场。如果在这个市场站住脚，则可以适当投入的手段逐步引导家庭市场的成熟，企业也可以在健康的营运状态下发展。
在具体的操作细节上，OS应该寻找到自己产品与配套产品价值的相互平衡，不应该仅仅考虑自己的成本收益进行定价，需要结合整套解决方案综合考虑，这样会使产品的导入相对容易一些。
市场容量决定企业边际，两者需要达成一种平衡。而企业的边际不应该仅仅是定位，还包括操作手段、价格、解决方案、配套等各个环节，类似的案例还包括我国第一个生产VCD的万燕，企业没有考虑到产品配套的成熟，最终作了死在沙滩上的长江前浪，为后人作了垫背，所以，没有这样的平衡，再美妙的策略也只能局限于纸上谈兵。
从另一方面来看，日方的思路也有一种投机的成份，比如对撇脂战略的认可，在一个还未成熟的市场进行投机，最终吃亏的只能是自己。
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