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关于明基：
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在经历了2008年的架构调整后，明基中国营销总部总经理洪汉青高调宣布了高增长的市场目标。与此同时，明基的渠道体系也在陆续进行调整，并且持续至今。这种调整的效果如何？在当下堪忧的经济环境下，明基的决策层又在做着哪些新的市场准备？
在与洪汉青的访谈中，电脑商报社副社长兼总编辑王晓民就相关问题与其进行了深入的交流，希望借此清晰呈现出明基决策层的所思所想：
明基中国营销总部总经理洪汉青
记者：至7月份，你到任中国区总经理正好1年。回顾这1年的工作，在既定的发展目标中，哪些目标已经实现了，又有哪些是有待实现的？
洪汉青：目前明基在渠道架构上的调整进度接近预期，但还没达到非常满意的程度。明基还有一半左右的区域需要改变，因为一些已改变的区域都显示出了领先的业绩。在产品上，显示器和投影机的增长符合我预期的进度，数码相机超出我的预期，而系统产品则稍微落后于我的预期。
其中，明基上网本去年11月底上市后，连续6个月销量上升。现在，明基上网本在全国的销量是第四名；在国美非3G上网本的部分排名第一。我对这样的表现是满意的，而且对上网本有很大的信心，相信三季度明基的表现会更好。
记者：在过去的1年中，明基中国区发生了很多变化，要想让员工和渠道伙伴快速接受这种变化并不容易，为此明基做了哪些努力？
洪汉青：的确并不容易。我用了近半年的时间去熟悉大陆市场。其实只有深入大陆市场才能知道，和台湾市场相比，两者的差异如此巨大。在台湾，一个政策从高层到末端，执行起来八九不离十；但在大陆市场，因为区域差异的存在，单一政策的效果往往会打折扣。所以，我用了近半年的时间去了解市场，并在之后的政策制定中去考虑这种差异。
同时，让员工了解公司的战略目标也非常重要。为此，我把区域经理调到苏州总部做我的特别助理，工作一段时间后再派回区域。目的就是要让区域市场的管理者深入地了解公司的战略目标。其次，要了解大陆市场，不接触渠道伙伴是不行的。去年8月份，我开通了总经理信箱，公布给渠道伙伴，也是希望通过更多方式与渠道伙伴建立有效的沟通。
记者：总经理信箱的使用效果如何？渠道商的邮件里都涉及了哪些内容？
洪汉青：前半年，每个月都能收到十几封邮件，包括了很多的类型。有寻求帮助的，例如齐齐哈尔一位二级代理通过邮件反映了投影机的缺货问题。我们在第二天早晨8点半就调集了27台投影机空运到当地，帮他解决了问题。这件事情给我的印象很深刻。还有很多热心的渠道伙伴，给明基提出了一些建议，例如建立区域的公平竞争环境，甚至彩页的发放等。这种沟通也是双向的。
去年年底和今年年初，显示器市场普遍缺货。为此，我写了一封道歉信给渠道伙伴。我觉得这是基本的做法，但很多渠道商在接到信后很惊讶。后来我去重庆拜访渠道伙伴，一位总经理还跟我提到这件事。我感觉效果还是不错的。我想，在与渠道伙伴的沟通中，这种事务或感情的沟通是有必要的，明基也会用开放的心态来面对渠道伙伴的意见。我相信，这种对渠道的关注一定会赢得渠道伙伴对明基的信任和信心。
记者：关于合作伙伴体系，明基近1年来有所调整，这种调整的思路是什么？城代对于明基的意义是不是发生了变化？目前明基的渠道规模有多大？
洪汉青：现在明基的思路很清晰，就是要把握终端渠道。4年前，我曾经到过大陆，当时全国总代是非常重要的渠道环节。但最近这半年，我的想法有了改变。我觉得把握终端渠道才是真正的出路。
几个月来，我们对一些区域代理商进行了调换，加入了新鲜的血液；但我们不会改变明基区代和城代的渠道结构，相反，明基还将进一步加强这种布局方式。这种改变事实上已经得到了渠道伙伴的认同，很多区域都有新的渠道伙伴在主动寻求和明基进行合作。总体看来，系统产品、LCD、投影机和数码相机的城代数量都在60家左右，其中重叠的数量非常少。
记者：这种对于销售渠道的调整，从明基各条产品线看，效果如何？
洪汉青：明基现在的重点是系统产品和LCD。其中系统产品尤为重要，毕竟明基的血统里有着DIY的基因。系统产品线的渠道架构里有总分销。但事实上，在中国这样巨大的市场中，任何全国分销商在各区域市场也会存在差异。可以说，总分销的模式更有利于以价格取胜的产品，而并不能完全满足明基的需要，所以我们在系统产品中会去强调区代和城代的作用。
投影机采用的也是城代的架构。1季度里，明基的投影机首次拿到了市场份额第一名，约5%，这比我的预期提前了半年。现在看，2季度比1季度又增长了51%，相信我们会蝉联第一。明基的笔记本业务在今年2季度的状况也是有史以来最好的。其实，在考核员工的业绩时，我主要是看市场占有率，销量说明不了问题。销量的上升是好事，但如果没有市场占有率的支撑便没有价值。投影机的高速增长正是来源于我们对市场占有率的追求。此外，可能外界并不了解，调整之后，数码相机是目前明基产品线里发展势头最迅猛的，而且从现有情况看，它会越来越好。
记者：除了渠道部分的调整，明基内部的销售架构也进行了一些调整，这种调整的思路是怎样的？
洪汉青：刚来大陆时，我发现各分公司的高层都是做显示器出身，而我们现在的重点是系统产品，如果人员的思维不改变，业务模式也很难改变；所以我们在内部考核中强化了系统产品的重要性。
之前我们的销售架构倾向于按大区划分，如苏皖区。但我们发现即便在同一个大区内，业绩的差异也非常之大。江苏和安徽有差距，苏南和苏北也有很大的差距。造成这种现象的原因之一，就是资源分配不均。资源分配的问题，归根结底还是组织架构的问题。
例如，香港市场之前隶属于广州分公司，销量很小；而现在划分为单独的一个区，直接向总部汇报。这一调整的结果是，去年4季度，明基的液晶显示器在香港市场做到了第一。去年11月我去香港参加发布会，能够明显感受到代理商对明基的信心增强了。这些变化给了我一个启示：组织架构不能太复杂。现在明基的人员减少了，但效率和业绩都提升了。
记者：这种市场区域的管理细分和人力数量的减少似乎是有矛盾的，你怎么样用更少的人管理更多的区域呢？
洪汉青：我同意这样的判断。人少了，要做到各区域的细化管理的确很难做到。所以，为了照顾好明基的2级渠道伙伴，我们开通了总经理信箱；最近，我们又有一个新的部门要成立。这个部门专门负责与2级渠道伙伴进行电话沟通，解决他们的实际问题。
目前看来，前期运行的效果也很不错，很多2级渠道伙伴对这种沟通很赞赏。事实上，渠道伙伴并不介意你能不能和他面对面地交流。他介意的是，他的问题是不是能快速有效地得到解决。所以，只要找到高效的方式方法，员工少和高覆盖是不矛盾的。毕竟这是一个团队合作的时代。
记者：在过去的1年中，我们看到了明基的变化；在接下来的一年中，明基又将会有哪些新的目标？
洪汉青：我的任期是3年，明基在这3年中的发展将是我50岁前最重要的一场战役。在这3年中的第2个年里，我对明基的发展非常有信心。在产品线方面，明基投影机的目标是市场占有率达到20%；显示器则要稳定在前三名，市场占有率要与领先者接近，这一业务在3、4季度的表现将非常重要；数码相机在3季度要确立大中华区的第一品牌的地位；上网本则会在3季度进入前3名。
明基今年6月成立了液晶电视的管理部门，这是一个很大的改变。我在大陆的另一个使命就是要把液晶电视业务做大。从集团到我个人，对这一业务的期望都很高。
在公司层面，第二年的重点是树立品牌价值和公司形象。明基想要进一步提升，相对于市场推力而言，市场拉力是更重要。其实在这方面明基已经开始行动，包括在高校中成立“Q青团”，也就是明基的Fans团队。通过组织“Q青团”的文化活动、设立贫困学生奖学金等形式，我们希望能在年轻人中更广泛地传播明基文化。同时，我们也会去积极地拓展异业合作的范围。在推动明基的品牌和文化建设方面，相信大家很快就能够看到更为丰富多彩的内容。
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文章来源：明基新闻中心 编辑：映君 |
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