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| 前言:
十月的最后一个周末，投影机两大品牌爱普生和明基BenQ在北京碰巧上演了“抢人”大戏。明基BenQ的接人大巴直接停在了爱普生发布会的酒店门口。事实上，这两个品牌在市场上一向交锋不多，但是，总结起这两个完全不同的技术流派和发展路径也可称得上是一个“双雄会”了。
20年 VS 10年
如果以时间线做第一个对比。爱普生则是遥遥领先的。自1988年，爱普生与柯达共同推出了首款3LCD投影机算起，爱普生涉足投影机领域的时间周期超过了20年。自1994年爱普生投影机进入中国市场以来，凭借对教育、政府、金融等行业用户的深刻理解，及极具针对性的产品研发，爱普生真正带动了中国投影机市场的整体发展，尤其在教育用户市场，爱普生投影机借助时间的优势建立了强大的用户基础。
其实，在爱普生的发展之路上，也经过了好几次的选择和重新定位。比如在突破除教育以外的其他市场环境的竞争中，爱普生一直在寻找更好的模式以期望达到和教育市场同等的竞争力。另外，自从DLP阵营逐渐强大后，爱普生原有的3LCD产业链独享优势不再明显，这要求爱普生必须在产品设计和营销两端都能要保持活力。
相比之下，明基BenQ则是一个标准的后来者。在2000年，当时的明基才下定决心进入该产业，那时候，就连BenQ这一自有品牌也尚未诞生。而明基当时所面临的挑战是，作为一种光机电高度一体化的产品，投影机核心技术完全掌握在以爱普生为代表的品牌手中，如果想取得突破必须选择另一条出路。
因此，作为一个追赶者，明基BenQ选择了避其锋芒，除了选择与德州仪器共同拓展DLP产品，更在在细分市场寻找机会，采用差异化策略。2006年，BenQ开启了“大众娱乐市场”，以MP510为代表的普及型机种，帮助家庭用户实现客厅影院梦想。2007年，BenQ率先推出采用鱼眼镜头的短焦产品MP771，把短焦投影搭配电子白板的新型解决方案引入教育领域，从而解决小空间实现大画面的难题。在某种意义上来讲，投影机的价格平民化进程是由明基BenQ开启的，也在一定程度上也把随着产品价格降低导致的利润不断降低这一命题提前暴露在销售终端。
总而言之，无论是已发展超过20年的爱普生投影机，还是已经有10年历史的明基BenQ投影机，当市场的地位逐渐拉近，跨领域的产品和销售碰撞在所难免，也许一场令人期待的真正的“双雄会”在不久的将来即将上演。
DLP VS 3LCD
爱普生和BenQ应该算是投影机两大核心技术的最佳代表品牌。
首先，爱普生是3LCD投影技术的核心拥有者，LCD投影机在全球的应用也很广泛。长期以来，投影机市场一直都是LCD技术居主流地位，LCD投影机几乎是行业采购的唯一选择。这个现象一直到1999年DLP投影机正式进入市场，才开始产生戏剧性的变化。当时包含明基在内的少数几家国际性DLP原厂，首次推出低于3kg以下的便携式投影机，以2. 3kg的轻巧机型席卷了对移动有着渴望需求的商务市场，LCD庞大的身躯顿时无力招架，短短的1年内DLP投影机抢夺了全球投影机17%的市场份额，从此确立了DLP与LCD阵营两强并立的局面。
所以，2000年的市场新军明基为避开与老牌的LCD品牌正面交锋，在初涉投影机产业时果断定位DLP数字光处理技术，并与美国德州仪器（TI）公司形成第一批策略联盟，在投影机产品普遍应用于专业市场和行业市场之际，明基却将主攻目标则锁定为正在日益崛起的中小企业商务客户。其实在当时，投影机市场的竞争并不激烈，但是，明基投影机还是率先在国内设立第一家DLP投影机原厂，从而建立起较其它海外品牌更富有效率的供应链。
事实上，投影机市场从早期的完全LCD市场向DLP进行转移的过程中发生过许多趣事。曾经DLP阵营一度空前膨胀，似乎立刻就要取而代之，甚至一些日系品牌也宣称退出LCD阵营，主攻DLP。结果在市场上遭遇尴尬后，某些品牌竟因此一蹶不振直到退出市场。作为一个技术手段，LCD和DLP毕竟是各有优缺点，爱普生与BenQ的产品之争，说到底还是爱普生LCD与德州仪器的技术竞争。
教育 VS 商用
早期的投影机市场几乎是教育主导的市场，教育市场是投影机产品最重要的细分市场，无论是产品销售数量还是销售金额，教育市场均是整个投影市场的最重要的细分领域。国内投影机产业领域素有得教育者得天下的说法，即是指谁能在教育市场力拔头筹，谁就能成为整个投影机市场的老大。而爱普生一直是教育市场最有力的竞争者，并因此多次占据年度投影机市场份额第一。
但是，在商务市场引爆以后，爱普生的份额排名开始发生松动。而针对传统商务应用，BenQ从中细分出中小企业用户及商住两用两大类别；此外还有类似教育及中型商务会场、大型会议及公共展示场所，及高亮宽屏家庭影院等多个细分市场，均推出相对应的差异化产品。
可以说，BenQ投影机的发展史就是一部商务市场的发展史，但是，不得不承认尽管BenQ通过商务市场的细分拿到了足够的份额，但是对于老牌对手爱普生和日立强大的教育市场一直缺乏足够的挑战能力。而商务市场均价偏低的因素也导致BenQ在获利方面略逊一筹。
目前来说，不仅爱普生和BenQ，所有前十名的投影机品牌都把目标定位在教育、商务和家用都要抓，都要硬的策略。但是，不同市场的不同需求，尤其是不同市场建立的客户基础仍然将每个品牌之间的定位清晰化。虽然，每个品牌都在做模糊化的工作，不过投影机产品的属性决定了，这种客户教育的工作决不是一朝一夕可以完成的。
总代 VS 城代
提起投影机的渠道，所有人的脑袋里都会闪过“总代理”这个字眼。其优点是总代理在特定区域市场上拥有对产品的“绝对”控制权，所以其可以根据市场状况灵活调整各方面策略。尤其是针对市场上突如其来的竞争对手的战术性攻击，总代理制可以在第一时内完成对整体战略部署的调整。而对于代理商，想获取总代理的成本是很大的，这对于产品的初期的战术推广直接产生影响。
爱普生一直追求的是多总代并存模式。从历史上看，爱普生渠道结构也发生多次变化，从早期的独家总代理，到多家总代理，最多时有五家全国总代理，从总代理所代理的产品线看来，开始是全线重叠，逐渐调整为部分重叠，二级代理商的产品资源分配大致与总代理类似，一家或两家二级代理商包销一两款产品。可以说，从爱普生的成功来看采取的则是多个总代并存的渠道架构，多总代并存模式应该也是一种成功渠道模式。
而，明基是第一个打破传统总代格局的，开始自创和培育城市代理机制，同时又突破传统的销售模式，将投影机产品引入IT卖场零售终端。为了扶植城市代理做大、做强，明基进行了多形式的渠道建设。明基会通过与核心代理商合作建立专卖店的方式拉升BenQ品牌形象，让客户能够全面地了解明基投影机的技术优势，而对于产品的整体展示与体验则传达了明基BenQ的品牌感觉。因此BenQ为对自身利益的考虑，积极与核心代理商合作建立专卖店，除了可以拉升BenQ的品牌形象外，还可以专业化的服务和销售方式提升终端的销售能力。
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